Nos, vezetőnek lenni már önmagában is embertpróbáló feladat. Ennél csak az nehezebb, ha virtuális csapat irányításáról van szó. (Nem, a virtuális csapat nem virtuális emberek gyülekezete. Olyan csoportot neveznek így, amikor a tagok különböző országokban ülnek és dolgoznak.) Az alábbiakban megfogalmaztam néhány tipikus buktatót, amellyel az ilyen helyzetbe került vezetőnek meg kell küzdenie:
- Időeltolódás. A menedzser részéről nagyfokú rugalmasságot követel és a gyakorlatilag oda vezet, hogy megszűnnek a munkaidő korlátok. (Amit ráadásul időnként a csapat torkán is le kell nyomnia.) További nehezítés, hogy a különböző országokban különbözőek a munkaszüneti napok és a tipikus szabadságolási időszakok.
Ez ellen nem sok mindent tehet a menedzser, el kell fogadni a szituációt és saját magának kidolgozni egyfajta munkaidő rendszert. Például bevett szokás otthonról dolgozni, így napközben hosszabb szüneteket lehet beiktatni, kiegyensúlyozva az elnyújtott munkanapot. A munkaszüneti napokkal és szabadságolásokkal kapcsolatos eltérő szokások miatt alaposabb tervezés szükséges, és mondjuk egy olyan banális dolog, mint a "szabadság tervező naptár" is sokkal nagyobb jelentőséggel bír, mert a csapattagok számára lehetővé teszi munkájuk hatékonyabb megszervezését.
- Különböző kulturális szokások, elvárások és törvényi szabályozás. Amíg az egy országból valóknak nagyjából egyértelmű, hogy mit szabad és mit nem, addig a virtuális vezető számára ez egy nagy virtuális fekete lyuk. Kezdő vezetők gyakran érzik, hogy egy lépést sem tehetnek anélkül, hogy valamelyik országból valaki ne reklamálna, és hogy a sok különböző elvárásnak egyszerűen képtelenség megfelelni; a kezük mintha gúzsba vagy legalábbis gordiuszi csomóba lenne kötve.
Szerencsére azonban a helyzet nem teljesen reménytelen. Ott van ugyanis a vezető legjobb barátja, a HR-es. Vagyis HR-esek, minden egyes országban, ahol munkavállaló ül. Érdemes velük a kezdetektől jóban lenni és kikérni a tanácsukat kulturálius kérdésekben, illetve nagyobb döntéshozatal előtt beavatni őket, nehogy véletlenül a 6 országból egyikben éppen törvénytelenséget készüljön elkövetni.
Minden menedzsert óva intek attól, hogy alulbecsülje ezeknek a kultúra és törvénybeli különbségeknek jelentőségét! Egyes országok szabályai globális projekteket buktathatnak meg, és jobb felkészülni arra is, hogy egyazon ügyben végül más országokban másként kell majd esetleg eljárni. Amit persze a csapattagok nem fognak fair-nek tartani, úgyhogy erre őket is előre fel kell készíteni.
- Elkötelezettség ("engagement"). Ha a munkavégzéssel nem jár együtt, hogy a vezető és a csapattagok személyesen is találkoznak, akkor sokkal nehezebb lehet a cég és a vezető által hőn áhított elköteleződést megteremteni.
Ezért kiemelten fontos a nagyon világos kommunikáció a vezető részéről. Másrészről törekednie kell, hogy ne maradjanak kívülállók a távoli országban ülők, ezért a vezetőnek kell –legalábbis eleinte – rendszeresen megkeresni, bevonni az embereit.
A virtuális vezetőnek mégegy kiváló képességgel kell rendelkeznie, ez pedig a meetingek (vagy ha úgy akarjuk: értekezletek) levezénylése. A csapatmeetingek fontos szerepet játszanak a céges és a szervezeti stratégia megértésében, illetve egyetértésre jutásban a csapat célját illetőleg. Itt van lehetőség arra, hogy a csapattagok a többiekkel való interakciójuk során kitekintsenek az egyébként saját feladataikra és céljaikra beszűkült világukból a cég és szervezet egészére, illetve hogy ők hogyan járulnak hozzá a nagy egészhez.
- Csapatdinamika és az íratlan szabályok hiánya. A csapatszellem és a csapatmunka sokkal lassabban fejlődik, nehezen alakulnak ki a csapatban a normák. Ezért a közös munka nehézkes és sokkal több időt illetve energiát követel a résztvevőktől. (Ami ugye a 3. pontban leírt elköteleződést sem segíti.)
Világos misszió kell, egy cél, amely a csapatot és a benne ülőket -egyszer majd- naggyá teszi. A virtuális csapat megalakulásakor ezért ez a vezető legelső dolga: tisztázni a közös célt, a közös feldatot.
A csapatintegritás felpörgetésére, természetesen, a legcélravezetőbb, ha a tagok élőben találkozhatnak a megalakulás után néhány hónappal, majd lehetőség szerint évente egyszer. De akár egyetlenegy találkozás óriási különbséget tud jelenteni! Habár én alapvetően szkeptikusan állok hozzá a manapság oly népszerű csapatépítő tréningekhez, ez az az eset, amikor az igen hasznos lehet.
Másrészt külön időt kell szánni a csapatmunka hogyanjának megbeszélésre. Lehet ún. teamchartert csinálni, ami azokat a közösen megegyezett legalapvetőbb szabályokat tartalmazza, amely a gördülékeny együttműködést biztosítja, a kommunikáció módjától az elvárást viselkedési szabályokig.
- A résztvevők nem tudják meg- és kiismerni egymást. A személyes találkozás hiánya vagy ritka volta miatt a metakommunikáció nagy része hiányzik, ami félreértéshez, felesleges konfliktusokhoz vezethet.
Ismételten a személyes találkozás, videokonferencián keresztül történő megbeszélések adhatják a megoldást.
Őszinteség, nyitottság, egyenes kommunikáció és a félreértések azonnali tisztázása kell legyen mérvadó a csapatban. Ha bármely csapattag sértőnek találja vagy nem érti a vezető vagy mások tetteit, stílusát, döntéseit, akkor minél előbb tisztázni kell és nem engedni, hogy ezek mélyen begyökerezzenek.
- Teljesítény mérése. Mivel a vezető nem látja, nem tapasztalja személyesen, hogy valaki hogyan dolgozik, gyakorlatilag rész- és gyakran eltorzított információkból kell összeraknia a teljes képet a munkavállaló teljesítményét illetően.
Egy virtuális vezetőnek megfelelő arányú bizalomra és szkeptikusságra van szükséges ahhoz, hogy a lehető legreálisabb módon tudja megítélni emberei teljesítményét. Gondos figyelemmel kell kísérnie a projekteket, következetesen bekérnie jelentéseket, s elsősorban a tényszerű eredményeket venni alapul, nem pedig azt, hogy az illető mennyit és hogyan kommunikál felé. Másoktól (főként a munkavállalóval szorosan együtt dolgozó emberektől) érdemes visszajelzést kérni és több felől begyűjteni a csapattag mukájával kapcsolatos információt.
- A tudás megosztása. A nem egy helyen dolgozó munkavállalók esetén a csapat sikerességének egyik legnagyobb hátráltató tényezője, hogy hiányzik az ún. „watercooler-effect” vagy Európában ismertebb nevén a „kávéautomata-effektus”.
Ezért a tudásmegosztást, információáramlást mesterségesen kell generálni. A vezetőnek teret és fórumot kell biztosítania arra, hogy a csapattagok elmeséljék épp mi foglalkoztatja őket, történeteket, pletykákat meséljenek. Ez történhet a rendszeres meetingek alatt illetve nagyszerű eszköz az online community, ahol az emberek anyagokat, best practise-eket osztanak meg, vitatémákat dobnak fel, amire a többiek ugyanott tudnak reagálni is.
A virtuális csapatvezetőnek tehát gyakorlatilag minden olyan dologgal foglalkoznia kell, amely egy normál csapatnál önmagától is működne, ezért gyakorlott vezetőknek is kemény munkába kerül egy virtuális csapat gatyába rázása.
Utolsó kommentek